Sexta-feira, 13 de Fevereiro de 2004

Um gestor com sentido

O meu olhar para a liderança não é neutro. Decorre da reflexão sistemática suscitada pelas experiências vividas na escola situada e do confronto com algumas das minhas referências bibliográficas. Desde que iniciei a minha actividade docente tenho procurado perceber as relações de poder, mais ou menos complexas, que se estabelecem no meio escolar. Recorro algumas vezes à análise guiado por uma perspectiva cultural. Os temas da colaboração e da colegiabilidade são dois exemplos desta procura. Contudo, através de uma perspectiva micro política observo o exercício do poder organizacional por parte dos órgãos de gestão que têm consciência da questão do controlo. Não tenho intenção de separar estes dois olhares. Irei cruzá-los na expectativa de proteger a complexidade dos fenómenos.

A escola é marcada por uma grande conflitualidade, latente ou manifesta, em busca da afirmação dos vários tipos de lideranças, Neste jogo de poder, a perversidade e as condutas elevadas estão separadas por uma linha muito fina e os árbitros podem acabar por se tornarem, simultaneamente, jogadores.

Animado pela discussão em torno dos gestores escolares, parto para a questão da liderança à margem da centralidade que a definição do perfil do gestor assumiu. Irei procurar um conjunto de orientações que dêem sentido à acção executiva procurando, em última instância, enfatizar o primado do pedagógico sobre o administrativo.

Tenho defendido que os professores são a chave da mudança. E que qualquer tentativa de reforma ou de alteração substancial no sistema educativo estará condenada ao fracasso se não contar com o envolvimento dos professores nesse processo. Considero que a hierarquia piramidal responsável pela coisa educativa, aqui e ali, vai proferindo sinais de quem desconhece esta evidência. Reparo que a instrumentalização política da escola ainda não atingiu o seu apogeu. Basta olharmos para as medidas mercantilistas já anunciadas, para o fulgor da escola paralela (das explicações) de aceitação incondicional dos encarregados de educação e para o marasmo que se instalou numa grande parte do pessoal docente. Há muitas e boas razões para nos preocuparmos.

A figura do gestor executivo tem sido uma das bandeiras agitadas pelos ideólogos neoliberais deste governo. Gestor professor, gestor não professor, desconheço o perfil que lhe traçaram. Ancorado em Fullan e Hargreaves (2001) vaticino alguns elementos essenciais que devem nortear a liderança e a acção do presidente/director executivo:

1. Deve conhecer a cultura da escola. As tradições, as crenças, as rotinas e os procedimentos devem ser considerados antes de procurar a mudança. O seu conhecimento permitirá encontrar o ritmo mais ajustado para promover as alterações consideradas essenciais, materiais e humanas, para consolidar o projecto educativo da escola por exemplo.

Neste sentido, o gestor não pode hibernar no seu gabinete. Deve sentir o pulsar da escola. Deve falar com os professores e não circunscrever a sua acção aos contactos com os acólitos que ele bem conhece. Esta proximidade permanente com os professores permitirá ao gestor expor os seus valores e pontos de vista de modo a que as suas perspectivas não sejam recebidas de forma ameaçadora.

2. Deve valorizar os professores. Até os professores fracos têm características positivas que podem suscitar o recebimento de elogios que melhoram a sua auto-estima. Ora, se o gestor não conhecer os professores não encontrará o que pode ser apreciado. O professor deve ser considerado como pessoa integral e não como um somatório de competências técnicas ou deficiências estruturais. Fullan e Hargreaves (2001: 148) diziam a este respeito que “quando uma escola tem um ou dois maus professores, normalmente, isso é um problema desses docentes; quando tem muitos, trata-se de um problema de liderança”.

3. Deve alargar aquilo que valoriza. Isto não significa qualquer tipo de cumplicidade com práticas injustificáveis. O que eu digo é que há que promover o desenvolvimento profissional de todos os professores em vez de estimular, exclusivamente, os professores inovadores.

4. Deve procurar expressar aquilo que privilegia com autenticidade. Não basta dominar um conjunto de técnicas que possibilitam exercer o controlo apertado sobre os docentes. Se a sua conduta não for sincera, o mais provável é que seja entendida como manipuladora.

5. Deve promover a colaboração. Não deve pensar que é detentor único do saber. Quando o gestor procura manipular a cultura da instituição e os docentes de modo que essa visão coincida com a sua perspectiva, incorre num erro difícil de reparar. A apropriação da escola, dos professores e do que é o melhor para todos, sugerem uma escola mais pessoal do que colectiva, mais imposta do que ganha, mais hierárquica e cada vez menos democrática. A liderança partilhada deve ser estimulada. A constituição de um conjunto de comissões da escola para tratar dos projectos curriculares, do regulamento interno, etc., não chega. Partilhar o controlo não só com os acólitos, mas também com os mais resistentes. É a isto que se chama inclusão.

O alargamento dos papéis de liderança e a paciência também favorecem a colaboração. Não estou a propor a entrega do poder e a desresponsabilização, muito menos que se devem utilizar as estratégias de colaboração para fazer vencer as perspectivas pessoais. O que eu digo é que o gestor aprende tanto como dirige através do trabalho colaborativo.

6. Deve utilizar os meios burocráticos para facilitar, não para constranger. Os meios burocráticos devem ser utilizados ao serviço das culturas colaborativas. Paradoxalmente, as decisões dúbias tanto podem ser legitimadas pela burocracia como obstruídas. Isto é, alguns gestores utilizam a letra da “lei” para impedir ou impulsionar o desenvolvimento das iniciativas dos professores que colidem ou encaixam nas suas visões pessoais.

Cada uma destas orientações não deve ser considerada isoladamente. Os gestores terão de construir um quadro mental que integre a totalidade das orientações. Seria um erro pensar que a adopção de uma cartilha resolveria os problemas que emanam das escolas. O que deve ficar claro é o sentido de uma gestão virada para as pessoas. Uma escola de sucesso usará todo o potencial crítico e volitivo dos seus recursos humanos e procurará rentabilizar as possibilidades de cada um.

“As escolas tendem a ter os professores que merecem. Os directores (presidentes) que controlam todas as decisões obstruem as iniciativas, preferem culpar antes de elogiar, só vêem problemas onde os outros vêem possibilidades, criam professores desanimados e abatidos. Do ponto de vista ético, pode não ser correcto os professores desistirem e retirarem-se, em face de tanto negativismo ou indiferença por parte dos seus líderes, mas esta será a reacção de muitos, o que é compreensível do ponto de vista humano” (Fullan e Hargreaves, 2001: 144).

publicado por Miguel Pinto às 23:33
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2 comentários:
De miguel sousa a 17 de Fevereiro de 2004 às 01:17
Caro Miguel, a qualidade do artigo não me surpreende e já é um lugar comum no teu blog, contudo algums questõe se me levantam e que no contexto actual o gestor que é nosso colega não tem sabido, muitas vezes recolver, senão vejamos: Quanto colegas nossos hibernam nos seus gabinetes de executivos (ponto 1); quanto são os presidentes executivos, ñossos colegas, que passam "ao lado" dos bons e os maus docentes sem se aperceberem...bom podia ir por aí abaixo e cobrir os pontos do teu artigo. Apesar de continuar a defender um gestor professor, confesso que só o aceito mediante formação específica na área da gestão...
De jos Manuel Faria a 16 de Fevereiro de 2004 às 09:48
O teu texto é muito bom e bastante claro. Gostei de algumas expressões, tais como: "Árbitro/Jogador; Explicações, e Liderar no Gabinete"(...), continua! Parece -me que conheço o Alvo.

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